hey 그러나 리바이스에서는 회의 분위기가 매우 경직되어 있었고 그 분위기에서 자유롭게 의견을 제시하기 힘든 상황이었던 것으로 알려져 있다. 더욱이 고위 임원들이 세부적인 실무에까지 관여했다. 심지어, 로버트 하스 사장은 실무적인 세부사항에 대하여 지나치게 신경을 썼다고 한다. 그는 보도자료나 사내의 각종 공지 사항까지 자신이 직접 챙기고 심지어는 문안까지 자신이 직접 고쳐야 직성이 풀리는 성격이었다. 그는 아무리 사소한 것이라도 모두 일일이 절차를 거치도록 했고, 그 결과 아무것도 제대로 해결하지 못했다.
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근거를 위해 지나치게 흠을 잡고 있다는 인상을 받았다. 01-07   (0)

hey 1993년 리바이스가 공급망 추진 계획(spply chain initiative)에 착수했을 때에는, 이 프로젝트를 위해 아서 앤더슨 컨설팅 소속의 컨설턴트들이 최소한 100명이 투입될 정도였으며, 나중에는 총 8억 5천만 달러의 비용이 소요되었다. 그러나 결과는 제품의 배송 시간이 더욱 지연되는 실패로 나타났다. 리바이스의 경우를 보면, '대개의 기업들은 자체적으로 전략을 추진할 경우, 실패할 것을 두려워하기 때문에 컨설턴트에 의존하게 된다'는 멘즈웨어하우스 조지 짐머 사장의 지론을 연상하게 된다.
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실패하는 것이 마찬가지라면, 적게 실패하는 것이 좋을 것이다. 실패하는 것이 터부시되는 조직에서는 아무 것도 시도할 수 없다. 혁신과 새로운 시도를 원한다면 조직 문화에서부터 실패를 장려해야 할 것이다. 01-07   (0)

hey 리바이스 역시 가치 중심의 기업으로 사회적 책임을 중시한다. 1971년 리바이스는 기업 공개를 했을 때 사업설명서에서 사회적인 활동등에 대한 투자로 인하여 수익에 영향을 미칠 수 있다고 경고함으로써 기업사의 한 장을 장식했다. 1987년 최고경영자인 로버트 하스(Robert Hass) 사장은 공식적으로 '리바이스 임무 및 목표 성명서'를 발표했고, 자사의 가치와 기업문화의 중요성에 대하여 끊임없이 강조하면서 "그러한 가치와 기업문화는 우리 모두를 하나로 묶어주는 역할뿐 아니라 우리를 안내하는 등대의 역할을 한다"고 말했다.
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시작은 비슷하다. 시기적인 문제가 아닐까? 아직 실패해보지 않은 기업과 실패할 줄 아는 기업의 차이. 리바이스는 아직 실패해보지 않은 기업이고, 이제 처음 실패할지도 모르는 기업이다. 01-07   (0)

hey 이와는 대조적으로 피플 익스프레스는 급속한 성장으로 인하여 자사의 시스템 및 기업문화에 부정적인 영향이 있었음에도 불구하고 이를 공격적으로 추구하였다. 단적인 예로, 10억 달러 규모의 수익을 달성하는 데 사우스웨스트 항공은 약 16년이 걸렸지만, 피플 익스프레스의 경우에는 사업을 시작한 지 3년 만에 달성했다.
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때로는 느린 성장을 해야만 한다. 성장보다 더 중요한 것이 지속가능성이다. 01-07   (0)

hey 성공한 기업들을 모방하려는 대부분의 기업들이 이해하지 못하고 있는 것은 바로 자신들이 추구하는 가치들이 효과를 발휘하려면 앞에서 언급한 방법들 사이에 조화와 일관성이 반드시 있어야 한다는 점이다. 그러나 사실 이는 매우 어려우면서도 세부적인 부분까지 신경을 써야만 하는 일이다. 켈리 사장의 말처럼 "직원들이 즐거운 마음으로 일할 수 있도록 만드는 것은 보통 힘든 일이 아니다." 대부분의 기업에게 이는 너무나 어려운 일이다.
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애자일 방법론을 처음 도입할 때도 그렇다. 01-04   (0)

hey 이들 기업은 일단 자사가 추구하는 가치와 기업문화를 명확하게 정한 다음, 자사에 적합한 직원들을 선별할 수 있는 채용제도를 마련한다. 기업들은 그러한 채용제도를 통하여 자사에 적합한 사람들을 채용하는 반면, 자신들이 추구하는 가치를 공유하지 않는 사람들은 제외시킨다. 대부분의 기업은 특정 업무에 필요한 기술을 기준으로 직원을 채용한다. 그러나 사람을 중시하는 기업들의 경우에는 해당 직원이 그 기업의 가치에 얼마나 적합한가를 기준으로 채용한다.
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능력있는 사람 대 가치가 일치하는 사람.
셈코 스토리를 읽을 때도 이해하기가 어려웠는데, 우리 회사에 맞지 않으면 능력이 있어도 채용하지 않는다는 것이다. 이것이 옳다면 종교 기업도 인정해야 하는데 받아들이기가 쉽지 않다. 01-04   (0)

hey 가치가 이렇게 중요한 이유는 무엇인가? 누구든지 현재의 직장에서 자신에게 공정한 보상을 하지 않고 있다고 생각하면 그곳에서 오래 일할 생각이 없을 것이다. 그러나 진정으로 장기적인 높은 성과를 이끌어내기에는 돈만으로는 충분치 않다. 앞에서 SAS의 데이비드 루소 사장이 언급한 것처럼, 보수를 올려준다고 하더라도 그 효과는 인상된 한 달 동안만 효과가 있을 뿐이다. 01-04   (0)

hey 직원들 사이의 협력에 대하여 회사측에서 항상 관심을 가지고 그에 대하여 적절하게 보상하지 않는 한, 팀워크를 발휘하려는 의욕이 저하될 것이다. 물론 그렇다고 해서 직원들이 다른 동료를 돕지 않을 것이라는 뜻은 아니다. 서로 도움을 주고받는다는 생각들은 가지고 있으므로 같은 부서에서 자신과 직접 같이 일하는 동료들은 당연히 도와줄 것이다. 그러나 서로 자주 만날 수 없는 다른 그룹이나 부서와의 팀워크에는 별다른 중요성을 두지 않을 가능성이 크다. 이러한 상황에서는 고객이나 동료 직원을 도와주는 것보다 더 많은 돈과 승진에 더 가치를 부여하게 된다. 01-04   (0)

hey 회의적인 시각을 가지고 있는 사람들은 어떤 조직에나 반드시 좋은 의도를 악용하려는 사람들이 있게 마련이라고 이야기한다. 물론 다른 기업들과 마찬가지로 NUMMI에도 그러한 사람들이 있다. 그러나 NUMMI는 그러한 시스템을 악용하는 극소수의 사람들을 가려내기 위한 방향으로 시스템을 개발한 것이 아니다. 그보다는 팀원들에게 자율권을 보장하고 전 직원에게 회사에 긍정적인 기여를 할 수 있는 기회를 제공하는 시스템 개발에 역점을 두었다.
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내가 가장 걱정하는 것도 이것이다. 조직의 많은 제약조건과 비효율적인 제도들은 바로 무임승차자를 방지하기 위한 오버헤드라고 봐도 무방하다. 어떻게 이 문제를 해결하느냐와는 별개로 좋은 조직과 나쁜 조직을 가르는 기준 중 하나는 이러한 제약과 제도가 얼마나 없느냐다.
이 책에서 소개되는 기업들은 '가려 뽑고', '가지 쳐내고', '그밖의 관리는 하지 않는' 방식으로 이 문제를 해결하고 있는데, 아직 확실한 해답은 얻지 못했다. 01-03   (0)

hey 그렇다고 항상 좋은 결과만 나타나는 것은 아니다. NUMMI의 전 직원들은 끊임없이 노력해야 한다는 것을 잘 알고 있다. 한 직원은 이에 대하여 "노사 관계가 항상 밀월 관계를 유지하는 것만은 아니다. 아직도 문제가 많이 남아 있고 때로는 노사간에 갈등이 생기기도 한다. 하지만 우리는 항상 노력하고 있다. 우리는 서로 마음을 터놓고 공동의 노력을 기울여야 한다는 점에 공감하고 이싿. 가장 중요한 것은 바로 그러한 자세이다"라고 말했다.
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어디나 문제는 있다. 하지만 미시적인 문제에 사로잡혀서 변화가 무의미하다고 생각해서는 발전이 있을 수 없다. 지금 있는 문제가 또 다른 문제로 치환되는 것뿐이라 할 지라도 다른 곳에서 이득을 얻을 수 있다면 한 발짝이라도 더 가는 것이 중요하다. 이 것은 애자일 방법론을 도입할 때도 잘 거론되는 이야기다. 01-03   (0)

hey 여러분도 읽어가면서 오늘날의 NUMMI와 예전에 GM이 경영하던 프리몬트 공장과의 근본적인 차이가 무엇인지 자문해보기 바란다. 그러나 한 가지 주의할 점이 있다. 그것은 그러한 차이가 중요하기는 하지만, 사실 뚜렷하게 나타나는 것은 아니며 겉으로는 더 중요하게 보여도 실제로는 그렇지 않을 수도 있다는 것이다. 01-02   (0)

hey 그렇다면 과연 어떻게 NUMMI는 1982년 GM에 의해 폐쇄될 당시에 생산 실적이 최저 수준이었던 제조 공장을 생산성이 높고 품질이 우수한 제품을 생산하는 공장으로 완전히 바꿀 수 있었으띾? 왜 GM은 NUMMI로부터 배운 교훈을 다른 사업장에 적용하지 못했을까?
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GM은 왜 실패했을까? 왜 새로운 셈코는 등장하지 않을까? 01-02   (0)

hey 앞에서 살펴본 기업들의 성공 사례에 대하여 이야기하면, 사람들의 반응은 대개 이렇다. 앞에서 언급한 기업들, 즉 사우스웨스트 항공, AES 코퍼레이션, SAS 인스티튜트, PSS 월드 메디컬, 시스코시스템스, 멘즈웨어하우스와 같은 기업들은 설립 초기부터 오랫동안 이 책에서 소개하고 있는 경영방식을 사용한 기업들이 아니냐는 것이다. 그 중 일부 기업드르이 경우에는 창업자가 아직도 최고경영자로 혅기에 있으며, 어쨌든 이 기업들은 모두 처음부터 올바른 방향을 잡았다는 것이다. 그렇지만 지금까지 별로 성공을 거두지 못했떤 기업들은 어떨까? 확고한 기업 철학이나 가치를 토대로 두지 못한 채 경영이 이루어지는 다른 기업들은 어떨까? 이러한 기업들도 바뀔 수 있을까? 과연 이들 기업들에게도 새로운 경영방식을 도입하여 새로운 활력을 불어넣고 새로운 기업문화를 창조할 수 있을까? 물론, 가능하다.
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지금까지 내가 품고 있던 의문. 애초부터 그런 요소를 가지고 있던 기업이었어야 가능한 것 아닌가? 그에 대한 답. 01-02   (0)

hey 예를 들어 중앙아시아에 있는 AES 발전소를 관할하는 실크로드그룹(Silk Road Group)의 폴 스틴슨(Paul Stinson) 부사장은 12명의 직원 모두에게 그 팀에 있는 전 직원에게 지급되는 연봉, 보너스, 스톡 옵션, 그리고 비슷한 업무를 맡고 있는 AES 직원 전체의 연봉과 그것을 비교한 수치를 적은 자료들을 나누어 주어 직원들끼리 회의를 거친 후에 자신의 연봉을 스스로 결정하게 했다. 이러한 방식은 전 직원을 신뢰하고 전 직원에게 의사결정권을 준다는 AES의 경영 철학과도 일맥상통하기 때문에 앞으로 전세계 각국의 AES 지사로 확산될 것으로 예상된다.
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셈코도 이렇게 하고 있다. 큰 기업에서 가능하다는 예시. 01-02   (0)

hey "실수를 방지하는 것도 돈이 들어간다. 그리고 실수를 두려워하게 되면, 아무것도 결정을 할 수 없다. 이것은 속도와 혁신을 무기로 경쟁을 벌여야 하는 기업에게는 치명적인 일이다."
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어떤 사람들은 경험적으로 이것을 안다. 한 번의 실수도 허용할 수 없는 체력으로는 배울 수도 없고 어떤 일도 시도할 수 없다. 그럼 어떻게 하는가? 01-02   (0)

hey 밀러는 회사측에서 직원이 아무리 실수를 하더라도 참을성 있게 스스로 만회할 수 있는 기회를 주었기 때문에 그러한 성과가 가능했다고 설명하고 있다. "대부분의 전력 회사들은 실수를 용납하지 않음으로써 큰 손해를 볼 위험을 최소화하고 있다. 사실 겉으로 보기에 그러한 회사에서는 별로 실수가 없는 것처럼 보인다. 그것은 당연하다. 왜냐하면 아무도 시도를 하지 않기 때문이다."
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실수를 허용할 수 있는 체력이 필요하다. 01-02   (0)

hey AES는 직원들의 수가 필요 이상으로 많을 경우, 직원들에게도 좋지 않다고 생각한다. 왜냐하면 직원들의 수가 너무 많으면 직원들 스스로 할 일이 줄어들고 또 새로운 일에 도전하려는 의욕을 가질 수 없어 결국 일에서 별다른 흥미를 느끼지 못하기 때문이다. 따라서 AES는 인수 후에 상당수의 직원들을 정리하게 된다. 그 과정에서 AES가 추구하는 기업 문화와 가치관이 나타나게 되고 AES에 맞지 않는다고 느끼는 사람들은 자발적으로 회사를 떠난다.
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정리 방법이 궁금하다. 책을 읽으며 반복적으로 드는 생각은 정리해고를 잘 하는 회사가 좋은 회사라는 것이다. 직관적으로 느끼는 것과는 반대다. 왜 이런 괴리감이 들까? 01-02   (0)

hey 어느 부서든 새로운 직원을 최종적으로 선발하는 기간은 보통 1주에서 길게는 한 달 이상의 시간이 소요된다. 그것은 자사에 적합한 사람을 뽑는 것이 회사의 성공을 위하여 가장 중요한 일이라는 사실을 모든 임직원이 인식하고 있기 때문이다. 지원자들 중에는 면접 때 자신이 가지고 있는 전문적인 기술에 대하여 물어보지 않는 것을 의아하게 생각하는 사람들이 많다. 그러나 AES는 기본적으로 전문적인 기술은 나중에 입사한 후 얼마든지 배울 수 있다고 생각한다.
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핵심 포인트. 이 회사는 좀 극단적으로 보이지만, 이미 많은 조직이 기술보다 사람을 보고 있다. 업무 순환 배치와 맞물려 생각할 수 있다. 업무 순환 배치가 가능하다는 것은 전문 기술을 중요하게 생각하지 않는다는 것이다. 또는 어느 정도 중요할지 몰라도 조직에게 최고 가치는 아니라는 것이다.
조직 전체가 전문가가 되는 것이 낫다. 2007-12-27   (0)

hey 중요한 것은 단지 AES가 실천하고 있는 경영방식 자체가 아니라 왜 AES가 그러한 방식을 택하고 있는가 하는 이유이다.
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어떤 회사가 왜 그런 회사가 되었는가는 결과일 뿐이다. 2007-12-27   (0)

hey 바크는 이와 같이 경영진이 스스로 권력(power)을 위임하는 행동은 매우 드문 경우일 뿐만 아니라 매우 어려운 일이라고 설명한다. 그는 또한 다른 기업들이 대부분 AES의 방식을 모방하지 못하는 것도 바로 그 때문이라고 덧붙였다.
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의문에 대한 대답. 2007-12-27   (0)